ในปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) มีการเรียนรู้ การพัฒนาเพื่อการอยู่รอดและเจริญเติบโตของธุรกิจ มีการนำการจัดการสมัยใหม่มาใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจ การจัดการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งโครงสร้าง บุคลากร วิธีการดำเนินการอย่างถอนรากถอนโคน เช่น การรีเอ็นจีเนียริ่ง (Reengineering) หรือการปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing) เป็นการปรับเปลี่ยนขนาดของธุรกิจให้เหมาะสม หรือการใช้แหล่งงานภายนอก (Outsourcing)
การรีเอนจีเนียริ่ง (Reengineering)
การรีเอนจีเนียริ่ง เป็นแนวคิดในการปรับปรุงและพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานการผลิต และหรือการให้บริการขององค์กร
การรีเอนจีเนียริ่ง เป็นแนวคิดของไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมฟี (Michacl Hammer and James Champly, 1994)
สำหรับความหมายของรีเอนจีเนียริ่งนั้น แฮมเมอร์และแชมฟีให้ความหมายไว้ว่า หมายถึง การพิจารณาถึงหลักการพื้นฐานของธุรกิจเดิม และการสร้างหลักการขึ้นใหม่ เพื่อให้บรรลุถึงประสิทธิภาพขององค์การใน 4 ด้าน คือ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความรวดเร็ว
นอกจากนั้นคณะกรรมราชบัณฑิต ได้ให้ความหมายของรีเอนจีเนียริ่งไว้ว่า หมายถึง การรื้อปรับระบบ
โดยสรุป การรีเอนจีเนียริ่ง หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว
หลักการของรีเอนจีเนียริ่ง แฮมเมอร์และแชมฟี ได้กำหนดหลักการไว้ดังนี้
1. ต้องไม่ยึดติดอยู่กับหลักการเก่า ๆ และแนวคิดเดิม
2. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นของใหม่ทั้งหมด
3. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร
4. ต้องเน้นที่กระบวนการทำงานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด
5. ต้องนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทำงาน
6. ต้องกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติให้ชัดเจน
7. ต้องจัดสายการบังคับบัญชาในองค์การให้สั้นลง โดยจัดองค์กรแบบแนวราบ (Flat organization)
8. ต้องเน้นการให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ
กระบวนการของรีเอนจีเนียริ่ง แฮมเมอร์ได้บรรยาย ณ ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ เมื่อเดือนพฤษภาคม 2538 ได้กำหนดกระบวนการของรีเอนจีเนียริ่ง ไว้เป็น 4 ขั้นตอน ดังนี้
1. ขั้นระดมพลัง
2. ขั้นวิเคราะห์
3. ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่
4. ขั้นนำไปใช้
ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
ขั้นระดมพลัง
1. สร้างรูปแบบใหม่ของกระบวนการธุรกิจ
2. กำหนดทีมงานรับผิดชอบการรีเอนจีเนียริ่ง
3. กำหนดยุทธศาสตร์
4. ให้ความสำคัญในกระบวนรีเอนจีเนียริ่ง
ขั้นวิเคราะห์
1. กำหนดขอบเขตและทิศทางของธุรกิจ
2. ศึกษาความต้องการของผู้รับบริการ
3. ศึกษากระบวนการบริหารและจัดการในปัจจุบัน
4. ค้นหาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน
5.กำหนดเป้าหมายของระบบใหม่
ขั้นการออกแบบใหม่
1. กำหนดแนวคิดของกระบวนการบริหารและจัดการใหม่
2. ออกแบบระบบงานใหม่
3. พัฒนารายละเอียดของระบบงานใหม่
4. ทดสอบระบบงานใหม่
5. ประเมินผลระบบงานใหม่
ขั้นนำไปใช้
1. ทดลองนำระบบงานใหม่ไปใช้โดยโครงการนำร่อง
2. ประเมินผลโครงการนำร่อง
3. ปรับปรุงและพัฒนาระบบงานให้ดียิ่งขึ้น
4. ปรับปรุงและพัฒนาสนับสนุนให้มีประสิทธิภาพ
5. นำระบบงานใหม่มาใช้จริง
ผู้นำการรีเอนจิเนียริ่งในประเทศไทย สำหรับในประเทศไทยนั้นมีบุคคลที่สมควรได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้นำการรีเอนจีเนียริ่ง ได้แก่ คุณบัณฑูร ล่ำชำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ในการรีเอนจีเนียริ่งได้เริ่มจัดตั้งทีมงาน 5 ทีม ดังนี้
1. ทีมงานกระบวนการให้บริการของสาขา
2. ทีมงานกระบวนการให้บริการที่ศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ
3. ทีมงานกระบวนการอนุมัติเครดิต
4. ทีมงานกระบวนการแก้ไขหนี้
5. ทีมงานกระบวนการโอนเงินและชำระเงินทุกประเภท
สำหรับกระบวนการที่ได้ดำเนินการและเห็นเป็นรูปธรรมแล้ว คือ กระบวนการให้บริการที่สาขา โดยได้กำหนดขั้นตอนและเนื้องานที่สำคัญ ดังนี้
1. การปรับปรุงโครงสร้างและรูปแบบการปฏิบัติงาน
2. การกำหนดรายละเอียดและขั้นตอนการปฏิบัติงาน
3. การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารบุคลากรและอำนาจหน้าที่ต่าง ๆ
4. การออกแบบงานและรูปแบบงานใหม่
5. การปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบคอมพิวเตอร์
6. การพัฒนาระบบข้อมูลที่จำเป็นสำหรับสาขา
ธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มทำรีเอนจีเนียริ่งเป็นครั้งแรกที่สาขาสนามเป้า กรุงเทพมหานคร เมื่อวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2537 ซึ่งปรากฏว่าประสบความสำเร็จด้วยดี ดังต่อไปนี้
การเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการ ปรากฏผลดังนี้
1. ลดแบบพิมพ์จาก 7 แบบ เหลือเพียง 1 แบบ
2. ลดใบคำขอถอนเงินจาก 4 แบบ เหลือ 1 แบบ
3. ลูกค้าได้รับบริการรวดเร็วขึ้น โดยเฉลี่ย 60 – 70% คือ
ลดเวลาการนำเช็คขึ้นเงินสดจาก 5.2 – 10 นาที เหลือเพียง 1.6 – 5 นาที
ลดเวลาการซื้อสมุดเช็คจาก 15 – 20 นาที เหลือเพียง 3.7 – 8 นาที
ลดเวลาการซื้อดราฟต์จาก 12 – 18 นาที เหลือเพียง 3 – 5 นาที
ลดเวลาการเปิดบัญชีใหม่จาก 20 – 25 นาที เหลือเพียง 5.6 – 10 นาที
ธนาคารกสิกรไทย ทำรีเอนจีเนียริ่งทั้ง 5 ทีมงาน สำเร็จภายใน 7 ปี โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 2,500 ล้านบาท ผลจากการทำรีเอนจีเนียริ่ง นอกจากจะเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการแก่ลูกค้าแล้ว ยังจะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายได้ประมาณปีละ 1,000 ล้าน นับว่าคุ้มค่าสำหรับการลงทุนทำรีเอนจีเนียริ่ง
การปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing)
การปรับลดขนาดองค์การให้เล็กลงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่นักธุรกิจสมัยนี้มักเรียกกันว่า Downsizing จุดเริ่มต้นตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 ในสหรัฐอเมริกา เช่น International Business Machines หรือ IBM หรือ บริษัท Eastman Kodak, ธนาคาร Citicorp เป็นต้น
การปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing) หมายถึง มาตรการหรือแผนการที่จัดทำขึ้นเพื่อกำจัดตำแหน่งหรืองานต่าง ๆ ดังนั้น การปรับลดขนาดขององค์กรนี้ จึงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นการลดคนงาน แต่รวมถึงลดงานต่าง ๆ และตัดหน้าที่การปฏิบัติงานบางอย่างออกไป ธุรกิจอาจจะต้องซื้อเครื่องมือเครื่องใช้มาทดแทนพนักงานที่ถูกตัดออกไป คือ การนำเครื่องจักรเข้ามาใช้แทนแรงงานคน
สาเหตุของการปรับลดขนาดขององค์กร คือ เมื่อธุรกิจอยู่ในสภาพที่คับขัน สภาวะที่วิกฤติ การที่มีหนี้สินมาก ไม่มีเงินสดมากพอในการหมุนเวียน การสูญเสียส่วนการครองตลาด เป็นต้น ดังนั้นจึงจำต้องมีการปรับลดขนาด ตัดตำแหน่ง พนักงาน และงานบางส่วนออกไป เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ ประโยชน์ในการปรับลดขนาดธุรกิจ มีอยู่ 2 มุมมอง ได้แก่
1. เป็นการลดต้นทุนต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
2. การให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ที่องค์การจะได้รับ (Organization Benefits)
แต่นโยบายที่ลดขนาดขององค์กรมักไม่ประสบความสำเร็จในช่วงแรก คือปี 1982 – 1988 สาเหตุที่สำคัญเพราะบริษัทเหล่านั้นไม่มีนโยบายหรือโครงการใด ๆ ที่เกี่ยวกับการทบทวนความรู้ ความสามารถ การฝึกอบรมพนักงาน เพื่อเตรียมการให้พร้อม เป็นต้น และอีกประการหนึ่งก็คือ การที่ผู้บริหารงานระดับสูงไม่ได้ให้ความสำคัญต่อพนักงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชาเท่าที่ควร ซึ่งโดยทั่วไปแล้วหากจะมีการนำกลยุทธ์การปรับลดขนาดองค์การมใช้ บริษัทควรมีการเตรียมการในลักษณะการลงทุนในระยะยาวในด้านการฝึกอบรม และการบริหารงานก่อนหน้าพอสมควรจึงจะเกิดผลที่ดี และปัญหาที่มักจะพบได้บ่อยก็คือ การที่พนักงาน (Staff) ไม่อยากที่จะถ่ายทอดทักษะความรู้ให้แก่ผู้อื่น หรือปัญหาด้านขวัญกำลังใจที่ดีของพนักงานอาจจะลดน้อยลงไป
ปัญหาในการปรับลดองค์กรแล้วทำให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายไม่ได้ลงลงคืออีกปัญหาหนึ่ง โดยมีสาเหตุหลัก ๆ อยู่ 4 ประการ ได้แก่
ประการแรก บริษัทที่ปรับลดขนาดองค์การลง โดยการเลิกจ้างพนักงานที่ทำหน้าที่ปรึกษานั้น ในที่สุดก็จำต้องไปจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกมาทำหน้าที่แทน ซึ่งค่าใช้จ่ายค่าที่ปรึกษาจากภายนอกมักจะมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง
ประการที่สอง คือ ในกรณีที่จำต้องว่าจ้างพนักงานที่ออกไปให้กลับมาทำงานดังเดิม ทำให้พนักงานเหล่านี้สามารถเรียกค่าจ้างหรือค่าแรงที่สูงได้
ประการที่สาม เมื่อพนักงานที่สาขาใหญ่หรือสำนักงานใหญ่ ถูกลดจำนวนลง ทำให้พนักงานในสาขาย่อย ๆ จำเป็นต้องทำงานหนักขึ้น ต้องหาข้อมูลด้วยตนเองทั้งหมด และมักลงเอยที่การว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญในด้านการวางแผน ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญด้านต่าง ๆ มาให้ความรู้แก่หน่วยงานของตน ซึ่งทำให้ค่าใช้จ่ายกลับเพิ่มสูงมากขึ้น
ประการที่สี่ บริษัทที่ปรับลดขนาดขององค์การหลายแห่งพบว่า ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในระดับปฏิบัติการให้สามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญ หรือทำหน้าที่ให้คำปรึกษามีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมาก
ลำดับขั้นของการลดขนาดของกิจการ
1. การตัดสินใจที่จะลดขนาดกิจการ สิ่งที่ควรทำในระยะสั้นก่อนการลดขนาดกิจการจริง คือ นโยบายการหยุดรับพนักงาน การไม่ขึ้นเงินเดือน เข้มงวดในเรื่องการทำงานล่วงเวลา ตัดลดเงินเดือน ไม่จ่ายโบนัส เป็นต้น บางแห่งใช้วิธีการเกษียณก่อนอายุการทำงาน แล้วให้เงินชดเชย
2. การวางแผนลดขนาดกิจการ ต้องคำนึงถึงความต้องการของผู้ถือหุ้นด้วย และต้องมีความเชี่ยวชาญพอทีการดำเนินการ คำนึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ตลอดจนต้องมีอบรมให้ความรู้ หรือชี้แจงทำความเข้าใจให้กับพนักงานในองค์กร
3. ประกาศอย่างเป็นทางการ ขั้นตอนนี้จะต้องเปิดเผย และซื่อสัตย์ เกี่ยวกับเหตุผลในการลดขนาดกิจการ และขั้นตอนปฏิบัติ และพนักงานที่ถูกลดขนาดกิจการต้องได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทนที่เหมาะสม สุดท้ายจะต้องประกาศวัน เวลา และข้อกำหนดเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานที่จะต้องทำให้ถูกต้อง
4. ดำเนินการลดขนาดกิจการ เมื่อทำการครบทั้ง 3 ขั้นตอน ในขั้นสุดท้ายนี้พึงต้องระวัง หลีกเลี่ยงความเสียหายที่จะเกิดขึ้นจากทั้งภายนอกและภายในเอง
สรุป ในองค์การธุรกิจที่มีการปรับลดขนาดขององค์การลง พนักงานระดับบริหารที่ยังคงทำงานอยู่จะต้องทำในสภาพแวดล้อมที่ขาดความเป็นมิตร ต้องมีภาระกิจเพื่อดูแลพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด และมักจะลงเอยด้วยการทำงานที่มีชั่วโมงยาวนานกว่าเดิม จากสภาวะการณ์ที่เกิดขึ้นเช่นนี้เอง ทำให้ผู้จัดการหลายต่อหลายคนไม่อยากจะทำงานต่อไป หรือไม่มีความสามารถที่จะทำงานต่อไปได้ ในที่สุดก็จะมีบางคนลาออกไปหรือคอยโอกาสที่จะลาออกไปอยู่ที่อื่น ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของทุนคนในองค์การ และสำหรับผู้บริหารในการที่จะช่วยให้กิจการอยู่รอดและประสบผลสำเร็จในการประกอบกิจการ
การใช้แหล่งงานภายนอก (Outsourcing)
แนวโน้มการเจริญเติบโตที่รวดเร็วของธุรกิจคือ การหาแหล่งภายนอก ซึ่งเป็นการปฏิบัติงานนอกเหนือจากภายในธุรกิจของตนเองที่ต้องการผู้ร่วมค้าที่มีคุณภาพระดับสูงในส่วนงานพิเศษต่าง ๆ ซึ่งนิยมใช้ในต่างประเทศมาก่อนในระดับครอบครัว เช่น งานบ้าน เลี้ยงเด็ก ในประเทศไทยเราที่นิยมใช้แหล่งงานภายนอก คือ บริษัทยาม บริษัททำความสะอาด การขนส่ง และการให้สัมปทาน การประมูล ในระบบการควบคุมคุณภาพ การใช้แหล่งภายนอกจะประสบผลสำเร็จเมื่อมีการเอาใจใส่ดูแลการเลือกสรรการปฏิบัติงาน
เพื่อบรรลุผลสำเร็จด้านคุณภาพซึ่งเป็นประโยชน์ในการใช้แหล่งงานภายนอก ทำให้เกิดการประหยัดต้นทุน ลดจำนวนบุคลากร และยืดหยุ่นได้ แม้แต่ภาครัฐก็ใช้เทคนิคนี้ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพได้ เนื่องจากเมื่อประมาณการแล้วประโยชน์ที่ได้รับมีมากกว่าจะดำเนินการเอง ในปัจจุบันธุรกิจใหญ่ ๆ ไม่ผลิตสินค้าเองโดยเฉพาะชิ้นส่วนต่าง ๆ มักจะจ้างแหล่งงานภายนอก เช่น การผลิตรถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า คอมพิวเตอร์ เป็นต้น
สรุป
การเปลี่ยนแปลง (Change) เป็นสิ่งที่แน่นอนและเกิดขึ้นตลอดเวลารอบ ๆ ตัวเราทุกคน องค์การธุรกิจต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา จนกระทั่งช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ที่กระบวนการโลกาภิวัฒน์ได้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด โดยการเปลี่ยนแปลงองค์การมีสาเหตุมาจาก ต้องการให้องค์การสามารถอยู่รอดได้ องค์การทุกองค์การต้องการเจริญเติบโตหรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร
โดยที่เราสามารถแบ่งประเภทของการเปลี่ยนแปลงองค์การออกได้เป็น 2 ประเภท คือ การเปลี่ยนแปลงแบบตอบสนองและการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้หลังการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผนจะเป็นไปตามที่คาดหวังมากกว่าการเปลี่ยนแปลงแบบตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผนมีลักษณะสำคัญคือ มีการวางแผนอย่างแน่นอน มีลักษณะของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความร่วมมือร่วมใจกัน ไม่มีการใช้อำนาจขู่บังคับ และนำความรู้ที่ได้จากปัญหาที่เกิดขึ้นจริงมาผสมผสานเข้ากับทฤษฎีในการที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน มาจากทั้งพลังจากภายในองค์การ และพลังจากภายนอกหรือสภาพแวดล้อมซึ่งจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การมากกว่าพลังผลักดันจากภายในองค์การ เนื่องจากแรงผลักดันภายนอกจะไม่สามารถควบคุมได้
นอกจากนี้ Nedlor และ Tushman แบ่งประเภทของการเปลี่ยนแปลงตามระดับความเข้มข้นของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การปรับปรุง การปรับตัว การจัดทิศทาง การสร้างขึ้นใหม่ กรอบความคิดของการเปลี่ยนแปลง ปกติการเปลี่ยนแปลงขององค์การจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบที่สำคัญอย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่า ซึ่งมักจะเชื่อมโยงและเกี่ยวข้องกัน ที่อาจสร้างความต้องการหรือผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอย่างอื่น โดยที่เราอาจจะระบุขอบเขตที่สำคัญ ๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์การจากกรอบความคิดในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยนโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงบุคคล การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารมักจะนำเทคนิคการสมัยใหม่มาใช้ เช่น รีเอนจีเนียริ่ง การปรับลดขนาดกิจการ ซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและเป็นการพัฒนาองค์กร
Kurt Lewin ได้กล่าวถึงการพัฒนาแบบจำลองการเปลี่ยนแปลงองค์การ โดยจำแนกออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ การละลายสภาวะเดิม การเปลี่ยนแปลงและการทำให้ดำรงอยู่อย่างมั่นคงโดยธรรมชาติแล้วบุคคลจะต้องป้องกันตนเองจากผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง เมื่อเขาคาดว่ามีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดความไม่ปลอดภัยต่อความสัมพันธ์ สถานภาพทางสังคมและการเคารพนับถือที่ตนเองได้รับก็จะหายไปด้วย จึงเกิดการต่อต้านขึ้นโดยแสดงพฤติกรรมต่าง ๆ กรณีองค์การมีการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากหลายสาเหตุที่มีผลกระทบต่อองค์การ จึงทำให้องค์การมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในการทำกิจกรรมของบริษัท
เหตุผลในการมีพฤติกรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมาจากหลายสาเหตุ แต่การต่อต้านจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับความกลัวในความไม่แน่นอน การขาดความเข้าใจและเชื่อมั่น นิสัย ความคิดเห็น และการรับรู้ที่มีความแตกต่าง ผลประโยชน์ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ว่าจะไม่ดีไปทั้งหมด ถ้าไม่มีการต่อต้านเลย พฤติกรรมที่แสดงออกจะอยู่ในรูปของความสับสน ความไม่เข้าใจกัน การเปลี่ยนแปลงสามารถให้ประโยชน์เช่นกันคือ
การต่อต้านจะเป็นการสนับสนุนให้เกิดการตรวจสอบอีกครั้งถึงข้อเสนอที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ช่วยชี้เฉพาะเจาะจงลงไปถึงบริเวณที่การเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดปัญหา เป็นการได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับความรุนแรงทางอารมณ์ของผู้ต่อต้าน และช่วยให้รับทราบว่าการติดต่อสื่อสารควรจะเป็นรูปแบบใดจึงจะเหมาะสม ผู้บริหารจะต้องพยายามหาวิธีการที่จะทำให้องค์การมีความยืดหยุ่น เพื่อองค์การจะได้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยวิธีใช้การศึกษาและการติดต่อสื่อสาร การให้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง การอำนวยความสะดวกและสนับสนุน การเจรจาต่อรอง หรือการบีบบังคับการลงโทษทั้งทางตรงและทางอ้อม
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น